IMPLEMENTASI TEKNOLOGI INFORMASI UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF DALAM OPERASIONAL PERUSAHAAN PADA ERA GLOBALISASI

Tidak dapat disangkal bahwa salah satu penyebab utama terjadinya era globalisasi yang datangnya lebih cepat dari dugaan semua pihak adalah karena perkembangan pesat teknologi informasi. Implementasi internet, electronic commerce, electronic data interchange, virtual office, telemedicine, intranet, dan lain sebagainya telah menerobos batas-batas fisik antar negara. Penggabungan antara teknologi komputer dengan telekomunikasi telah menghasilkan suatu revolusi di bidang sistem informasi. Data atau informasi yang pada jaman dahulu harus memakan waktu berhari-hari untuk diolah sebelum dikirimkan ke sisi lain di dunia, saat ini dapat dilakukan dalam hitungan detik.Tidak berlebihan jika salah satu pakar IBM menganalogikannya dengan perkembangan otomotif sebagai berikut: “seandainya dunia otomotif mengalami kemajuan sepesat teknologi informasi, saat ini telah dapat diproduksi sebuah mobil berbahan bakar solar, yang dapat dipacu hingga kecepatan maximum 10,000 km/jam, dengan harga beli hanya sekitar 1 dolar Amerika !”. Secara mikro, ada hal cukup menarik untuk dipelajari, yaitu bagaimana evolusi perkembangan teknologi informasi yang ada secara signifikan mempengaruhi persaingan antara perusahaan-perusahaan di dunia, khususnya yang bergerak di bidang jasa. Secara garis besar, ada empat periode atau era perkembangan sistem informasi, yang dimulai dari pertama kali diketemukannya komputer hingga saat ini. Keempat era tersebut (Cash et.al., 1992) terjadi tidak hanya karena dipicu oleh perkembangan teknologi komputer yang sedemikian pesat, namun didukung pula oleh teori-teori baru mengenai manajemen perusahaan modern. Ahli-ahli manajemen dan organisasi seperti Peter Drucker, Michael Hammer, Porter, sangat mewarnai pandangan manajemen terhadap teknologi informasi di era modern. Oleh karena itu dapat dimengerti, bahwa masih banyak perusahaan terutama di negara berkembang (dunia ketiga), yang masih sulit mengadaptasikan teori-teori baru mengenai manajemen, organisasi, maupun teknologi informasi karena masih melekatnya faktor-faktor budaya lokal atau setempat yang mempengaruhi behavior sumber daya manusianya. Sehingga tidaklah heran jika masih sering ditemui perusahaan dengan peralatan komputer yang tercanggih, namun masih dipergunakan sebagai alat-alat administratif yang notabene merupakan era penggunaan komputer pertama di dunia pada awal tahun 1960-an. 1. Konsep keunggulan kompetitif dalam operasional perusahaan Dalam mengimplementasikan konsep e-business, terlihat jelas bahwa meraih keunggulan kompetitif (competitive advantage) jauh lebih mudah dibandingkan mempertahankannya. Secara teoritis hal tersebut dapat dijelaskan karena adanya karakteristik sebagai berikut: • Pada level operasional, yang terjadi dalam e-business adalah restrukturisasi dan redistribusi dari bit-bit digital (digital management), sehingga mudah sekali bagi perusahaan untuk meniru model bisnis dari perusahaan lain yang telah sukses; • Berbeda dengan bisnis konvensional dimana biasanya sebuah kantor beroperasi 8 jam sehari, di dalam e-business (internet), perusahaan harus mampu melayani pelanggan selama 7 hari seminggu dan 24 jam sehari, karena jika tidak maka dengan mudah kompetitor akan mudah menyaingi perusahaan terkait; • Berjuta-juta individu (pelanggan) dapat berinteraksi dengan berjuta-juta perusahaan yang terkoneksi di internet, sehingga sangat mudah bagi mereka untuk pindah-pindah perusahaan dengan biaya yang sangat murah (rendahnya switching cost); • Fenomena jejaring (internetworking) memaksa perusahaan untuk bekerja sama dengan berbagai mitra bisnis untuk dapat menawarkan produk atau jasa secara kompetitif, sehingga kontrol kualitas, harga, dan kecepatan penciptaan sebuah produk atau jasa kerap sangat ditentukan oleh faktor-faktor luar yang tidak berada di dalam kontrol perusahaan; dan • Mekanisme perdagangan terbuka dan pasar bebas (serta teori perfect competition) secara tidak langsung telah terjadi di dunia internet, sehingga seluruh dampak atau dalil-dalil sehubungan dengan kondisi market semacam itu berlaku terjadi di dunia maya. Melihat kenyataan di atas, perusahaan harus memiliki kriteria-kriteria (critical success factors) dan ukuran-ukuran (performance indicators) yang dapat dijadikan sebagai barometer sukses tidaknya perusahaan dalam memiliki dan mempertahankan keunggulun kompetitif tertentu. Beberapa teori keunggulan kompetitif di dunia maya menganjurkan agar paling tidak 7 (tujuh) aspek harus menjadi perhatian dari sebuah perusahaan, yaitu masing-masing: 1. Customer Service 2. Price 3. Quality 4. Fulfillment Time 5. Agility 6. Time to Market 7. Market Reach Kondisi ketujuh aspek tersebut akan sangat menentukan posisi perusahaan di dalam kancah persaingan. 2. strategic Uses of Information Technology TEKNOLOGI INFORMASI DAN IT ‘S STRATEGIS USES Keberhasilan atau kegagalan organisasi saat ini sangat kompetitif dan teknologi dunia bisnis tergantung pada bagaimana mereka mengelola untuk merampingkan arus informasi antara departemen dan dunia luar.. Ini adalah tempat TI datang ke dalam tindakan. Ini berkaitan dengan penerapan teknologi untuk mengotomatisasi arus informasi dalam sebuah sistem informasi organisasi. Kerangka peluang strategis memungkinkan para eksekutif untuk mengidentifikasi peluang untuk penggunaan strategis TI. Daerah utama yang harus dipertimbangkan untuk mempelajari dampak TI adalah: 1. 1. MENGEMBANGKAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI perencanaan dan tenaga kerja TI dianggap. Tenaga kerja sangat penting karena dapat memutuskan di Strategi menjadi sukses atau tidak. 2. 2. PENGGUNAAN STRATEGIS TEKNOLOGI INFORMASI Ini adalah wilayah luas di mana banyak muncul isu-isu inti. Pertanyaan seperti a Apakah IT perlu? b. Apa dampaknya TI di dunia bisnis? c. Kesempatan apa yang telah TI dibawa ke area bisnis Perseroan? dApakah TI dari setiap nilai bisnis dipelajari di sini? Perpaduan yang bersih Strategi TI dengan Strategi Perusahaan harus tercapai melalui prinsip-prinsip SUIT 3. 3. MANAJEMEN KUALITAS strategi yang berbeda yang digunakan dalam TQM dibahas dalam area ini. Seperti Kualitas tidak dapat dengan mudah dapat didefinisikan, studi tentang Quality Control dan pemeliharaan patut kita keterlibatan dan kepentingan yang tajam. TI dapat digunakan untuk mengembangkan produk atau proses baru atau untuk meningkatkan produk dan proses yang ada sehingga dapat mencapai keunggulan kompetitif di pasar atau efek perbaikan signifikan dalam operasi internal.. Potensi alam pentingnya IT bagi sebuah organisasi tergantung pada intensitas informasi proses dan isi informasi produkPenggunaan strategis TI dalam sebuah organisasi diperlukan untuk pembengkokan dari strategi TI ke dalam strategi perusahaan 3. Membangun Customer Focused Bisnis Saat ini terlihat banyak pemimpin global yang kehilangan kepercayaan dari lingkungannya [rekan kerjanya maupun pelanggannya]. Pemimpin di Bidang Pemerintahan yang tidak dipercaya lagi, pelaku bisnis yang tidak bisa dipercaya dan lembaga keuangan yang juga tidak dapat dipercaya. Padahal untuk membangun suatu kesuksesan yang langgeng, maka yang pertama perlu dibangun adalah kepercayaan. Selama lingkungan bisa mempercayai seorang Pemimpin, maka kesuksesan seorang pemimpin itu akan datang dengan cepat. Era ini adalah eranya memerangi birokrasi, korupsi dan mulai merealisasikan semua janji-janji yang pernah dibuat, tanpa kecuali. Berpikirlah lebih panjang saat akan menebar janji, karena saat kita sudah mulai lupa dengan janji kita, maka yang kita beri janji masih akan terus mengingatnya, bahkan bila kita terlambat membayar janji, sebagian dari mereka, mungkin masing memgganggap kita ”cidera” janji. Warna generasi pemimpin sekarang adalah warna generasi yang penuh dengan perubahan dan Barack Obama telah membuktikan suksesnya karena membawa isu perubahan. Change, yes We can ! Saat ini, pemimpin yang tetap berkibar bukanlah mereka yang hebat-hebat, tetapi adalah mereka yang mampu beradaptasi dengan perubahan. Jadi bila ingin sukses sebagai pemimpin, dari sekarang mulailah untuk beradaptasi dan merubah model kepemimpinan, sesuai tuntutan lingkungan. Lakukan komunikasi yang efektif dan efisien, tunjukkan pada lingkungan bahwa inilah saatnya kita berubah. Tunjukkan pada mereka kenapa harus berubah, tunjukkan arah perubahan dan siapa saja yang akan diuntungkan dengan adanya perubahan ini. Pelanggan kita sekarang bukanlah pelanggan model lama. Mereka butuh kepastian akan produk maupun jasa yang akan mereka pakai, sehingga harus ada langkah yang dilakukan untuk membuat mereka menjadi percaya pada produk kita. Disini kita harus yakin dengan apa yang diinginkan oleh pelanggan. Jangan sekali-kali kita menentukan keinginan pelanggan dengan hanya memakai metode menduga-nduga saja. Berikan mereka akses yang terbuka tentang produk kita, puaskan siapa saja yang memakai produk kita, karena kepuasan pelanggan sekecil apapun akan sangat bermanfaat untuk meningkatkan peran promosi dari mulut ke mulut yang sangat efektif dan efisien. Bukankah promosi dari mulut ke mulut dan reputasi yang baik lebih penting dan lebih bermanfaat dibanding iklan? Perhatikan diri anda sendiri atau teman anda saat akan menggunakan produk tertentu. Meskipun iklan produk itu sudah bertebaran dimana-mana, tetap saja mereka membutuhkan pendapat dari teman mereka untuk memantapkan niatnya menggunakan produk itu atau bisa juga mereka akan melihat reputasi dari pemasok yang akan dipakai produknya, sebelum mereka memutuskan memakai produknya. Ingin usaha tumbuh dan berkembang, cobalah dengarkan apa yang diinginkan oleh pelanggan dan lakukan adaptasi proses kita sesuai keinginan pelanggan. Ini yang seharusnya dilakukan oleh RS Omni Internasional terhadap keluhan mantan pasiennya, tapi justru kebalikan dari hal ini yang dilakukan oleh Omni, akibatnya mudah diduga. Reputasi RS hancur dan untuk membangun kembali reputasi itu bukan suatu pekerjaan yang gampang. ”Word of mouth” yang bersifat negatif sudah mendarah daging dan perlu usaha yang ekstra keras untuk memangkas ucapan yang minor tentang reputasi yang jelek itu. Disinilah perlunya sebuah organisasi mempunyai program pelatihan yang memadai, sehingga kesalahan dari seorang oknum bisa ditekan serendah mungkin. Pelatihan bukanlah suatu bentuk dari pembiayaan, pelatihan adalah salah satu bentuk dari investasi. Pemimpin yang baik akan mengenal bawahannya dengan baik, berkomunikasi dengan mereka secara baik-baik, terbuka untuk diberi masukan dan memastikan dirinya bisa dipercayai oleh bawahannya. Pemimpin yang baik, tahu dengan pasti pelatihan apa saja yang diperlukan oleh anak buahnya. Tidak ada seorangpun di dunia ini yang bisa menjawab semua masalah seorang diri, dan suatu bentuk kolaborasi yang harmonis tentu akan menghasilkan sinergi yang bermanfaat bagi perkembangan perusahaan. Makin baik proses kolaborasi itu, akan makin baik pula kualitas sinergi yang dihasilkan. Semua rumusan di atas hanya akan berjalan selama pemimpin mampu menghancurkan ”barrier”nya dan meniadakan birokrasi di lingkungannya. Tanpa birokrasi yang kaku dan mengikat, maka akan tercipta dialog yang sehat antar personil yang terlibat, keterlibatan semua unsur organisasi, serta kemitraan yang baik dari siapapun yang terlibat dalam suatu rangkaian proses. Dengan demikian, maka akan terciptalah suatu jaringan kerja yang kuat, ”solid”, sehingga akan memperlancar rangkaian proses yang ada dan muaranya adalah terdongkraknya kinerja perusahaan. Setelah semua hal di atas diyakini kebenarannya, maka yang perlu dilakukan sekarang adalah BERTINDAK, karena semua itu jadi tidak laku kalau hanya dibahas tanpa pernah dilaksanakan. 4. Value Chain & Strategic Informastion System Strategi Rantai Nilai value chain Untuk lebih memahami kegiatan melalui suatu perusahaan yang mengembangkan keunggulan kompetitif dan menciptakan nilai pemegang saham, adalah berguna untuk memisahkan sistem bisnis menjadi serangkaian kegiatan yang menghasilkan nilai disebut sebagai rantai nilai. 1985 Dalam buku Competitive Advantage, Michael Porter memperkenalkan model rantai nilai generik yang terdiri dari sebuah rangkaian kegiatan diketahui umum untuk berbagai perusahaan. Porter mengidentifikasi dan mendukung kegiatan utama seperti ditunjukkan dalam diagram berikut: Porter’s Generic Value Chain Generic Porter Value Chain Inbound Inbound Logistics Logistik > > Operations Operasi > > Outbound Outbound Logistics Logistik > > Marketing Pemasaran & & Sales Penjualan > > Service Layanan > > M M A Sebuah R R G G I Aku N N Firm Infrastructure Firm Infrastruktur HR Management Manajemen SDM Technology Development Teknologi Procurement Pengadaan Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk menawarkan pelanggan tingkat nilai yang melebihi biaya kegiatan, sehingga mengakibatkan margin keuntungan. Rantai nilai utama kegiatan adalah: • penerimaan dan penyimpanan bahan baku, dan distribusi mereka untuk manufaktur seperti yang diperlukan. • proses mengubah input menjadi produk jadi dan jasa. • yang pergudangan dan distribusi barang jadi. • Pemasaran & Penjualan: identifikasi kebutuhan pelanggan dan generasi penjualan. • Layanan: dukungan pelanggan setelah produk dan jasa yang dijual kepada mereka. Kegiatan utama ini didukung oleh: • Infrastruktur perusahaan: struktur organisasi, sistem kontrol, budaya perusahaan, dll • Manajemen sumber daya manusia: perekrutan karyawan, merekrut, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi. • Pengembangan teknologi: teknologi untuk mendukung kegiatan penciptaan nilai. • Pengadaan: pembelian input seperti bahan, persediaan, dan peralatan. Perusahaan margin atau laba bergantung pada efektivitas dalam menyelenggarakan kegiatan tersebut secara efisien, sehingga jumlah yang pelanggan bersedia untuk membayar produk melebihi biaya kegiatan-kegiatan dalam rantai nilai. Dalam kegiatan ini bahwa sebuah perusahaan memiliki kesempatan untuk menghasilkan nilai unggul. Sebuah keunggulan kompetitif dapat dicapai dengan penyusunan kembali rantai nilai untuk memberikan biaya yang lebih rendah atau lebih baik diferensiasi. Model rantai nilai adalah alat analisis yang berguna untuk mendefinisikan kompetensi inti perusahaan dan kegiatan di mana ia dapat mengejar keunggulan kompetitif sebagai berikut: • Keuntungan biaya: dengan pemahaman yang lebih baik biaya dan memeras mereka keluar dari kegiatan penambahan nilai. • Diferensiasi: dengan berfokus pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kompetensi inti dan kemampuan untuk melaksanakan tugas mereka lebih baik dibandingkan pesaing. Biaya Advantage dan Rantai Nilai Sebuah perusahaan dapat menciptakan keunggulan biaya baik dengan mengurangi biaya rantai nilai masing-masing kegiatan atau dengan penyusunan kembali rantai nilai. Setelah rantai nilai didefinisikan, analisis biaya dapat dilakukan dengan menetapkan biaya untuk kegiatan rantai nilai. Biaya diperoleh dari laporan akuntansi mungkin harus diubah dalam rangka mengalokasikan dengan benar ke kegiatan penciptaan nilai. Porter mengidentifikasi biaya 10 driver yang berkaitan dengan kegiatan rantai nilai: • Skala ekonomis • Belajar • Kapasitas pemanfaatan • Keterkaitan antara kegiatan • Keterkaitan antara unit bisnis • Tingkat integrasi vertikal • Waktu masuk pasar • Kebijakan perusahaan biaya atau diferensiasi • Lokasi geografis • Faktor-faktor kelembagaan (peraturan, kegiatan serikat buruh, pajak, dll) Sebuah perusahaan mengembangkan keunggulan biaya dengan mengendalikan driver ini lebih baik daripada para pesaing. Sebuah keuntungan biaya juga dapat ditempuh oleh penyusunan kembali rantai nilai.. Konfigurasi ulang berarti perubahan struktural seperti proses produksi baru, saluran distribusi baru, atau pendekatan penjualan yang berbedaMisalnya, FedEx struktural ulang layanan pengiriman ekspres dengan mengakuisisi pesawat sendiri dan menerapkan sistem hub dan berbicara. Diferensiasi dan Rantai Nilai . Sebuah keuntungan diferensiasi dapat muncul dari setiap bagian dari rantai nilai. Sebagai contoh, pengadaan input yang unik dan tidak tersedia secara luas untuk pesaing dapat membuat diferensiasi, sebagai saluran distribusi dapat yang menawarkan tingkat layanan yang tinggi. Diferensiasi berasal dari keunikan. Sebuah keuntungan diferensiasi baik dapat dicapai dengan mengubah rantai nilai masing-masing kegiatan untuk meningkatkan keunikan dalam produk akhir atau dengan penyusunan kembali rantai nilai. Porter mengidentifikasi beberapa driver keunikan: • Kebijakan dan keputusan • Keterkaitan antara kegiatan • Timing • Lokasi • Hubungan • Belajar • Integrasi • Skala (misalnya pelayanan yang lebih baik sebagai hasil dari skala besar) • Faktor Kelembagaan Banyak dari ini juga berfungsi sebagai driver biaya.. Diferensiasi sering menghasilkan biaya yang lebih besar, mengakibatkan kelebihan antara biaya dan diferensiasi. . Ada beberapa cara di mana perusahaan dapat mengkonfigurasi ulang rantai nilai dalam rangka menciptakan keunikan. Dapat maju mengintegrasikan dalam rangka untuk melaksanakan fungsi-fungsi yang pernah dilakukan oleh para pelanggannya. Dapat mundur mengintegrasikan dalam rangka untuk memiliki lebih banyak kontrol atas input. Itu mungkin menerapkan teknologi proses baru atau menggunakan saluran distribusi baru Pada akhirnya, perusahaan mungkin perlu kreatif untuk mengembangkan rantai nilai sebuah novel konfigurasi yang meningkatkan diferensiasi produk. Teknologi dan Rantai Nilai Karena teknologi yang digunakan untuk tingkat tertentu dalam setiap kegiatan penciptaan nilai, perubahan teknologi dapat berdampak keunggulan kompetitif oleh kegiatan secara bertahap mengubah diri mereka sendiri atau dengan membuat konfigurasi baru memungkinkan rantai nilai. Berbagai teknologi yang digunakan dalam kedua nilai utama kegiatan dan mendukung kegiatan: • Inbound Logistics Technologies o Transportasi o Material handling o Bahan penyimpanan o Komunikasi o Pengujian o Sistem informasi • Operasi Technologies o Proses o Bahan o Peralatan mesin o Material handling o Kemasan o Pemeliharaan o Pengujian o Building design & operasi o Sistem informasi • Outbound Logistics Technologies o Transportasi o Material handling o Kemasan o Komunikasi o Sistem informasi • Pemasaran & Penjualan Technologies o Media o video Audio / video o Komunikasi o Sistem informasi • Layanan Technologies o Pengujian o Komunikasi o Sistem informasi Sebagai contoh, sistem informasi terlihat di setiap kegiatan. Similar technologies are used in support activities. Teknologi serupa digunakan dalam mendukung kegiatan. Di samping itu, teknologi yang berkaitan dengan pelatihan, dibantu komputer desain, dan pengembangan perangkat lunak sering bekerja dalam mendukung kegiatan. Sejauh biaya teknologi tersebut mempengaruhi driver atau keunikan, mereka dapat menyebabkan keunggulan kompetitif. Kaitan Antara Rantai Nilai Kegiatan Kegiatan rantai nilai tidak terisolasi dari satu sama lain. Sebaliknya, salah satu aktivitas rantai nilai seringkali mempengaruhi kinerja biaya atau yang lainnya. Mungkin ada hubungan antara kegiatan utama dan juga antara primer dan mendukung kegiatan. Perhatikan kasus di mana desain produk berubah dalam rangka untuk mengurangi biaya produksiMisalkan inadvertantly desain produk baru hasil peningkatan biaya layanan; pengurangan biaya bisa kurang dari diantisipasi dan bahkan lebih buruk, mungkin ada kenaikan biaya bersih. Namun kadang-kadang, perusahaan dapat mengurangi biaya dalam satu kegiatan dan akibatnya menikmati penurunan biaya lain, seperti ketika perubahan desain secara bersamaan mengurangi biaya produksi dan meningkatkan keandalan sehingga biaya layanan juga akan berkurang. Through such improvements the firm has the potential to develop a competitive advantage. Melalui perbaikan seperti perusahaan memiliki potensi untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Menganalisis hubungan Unit Bisnis Keterkaitan antara unit-unit bisnis membentuk dasar bagi strategi horizontal. Hubungan unit usaha seperti dapat diidentifikasi dengan analisis rantai nilai. Nyata keterkaitan langsung menawarkan kesempatan untuk menciptakan sinergi di antara unit-unit bisnis. Sebagai contoh, jika ada beberapa unit bisnis membutuhkan bahan baku tertentu, pengadaan bahan-bahan yang dapat dibagi di antara unit-unit bisnis. Ini berbagi kegiatan pengadaan dapat mengakibatkan pengurangan biaya. Hubungan seperti itu mungkin ada secara bersamaan di beberapa kegiatan rantai nilai. Sayangnya, usaha untuk mencapai sinergi dari keterkaitan antara unit bisnis yang berbeda sering jatuh jauh dari harapan karena kekurangan tak terdugaBiaya koordinasi, biaya dikurangi fleksibilitas, dan organisasi praktis harus dianalisis ketika merancang strategi untuk menuai keuntungan dari sinergi. Rantai Nilai Kegiatan outsourcing Sebuah perusahaan mungkin mengkhususkan diri pada satu atau lebih aktivitas rantai nilai dan outsource sisanya. Sejauh mana perusahaan melakukan kegiatan hulu dan hilir digambarkan oleh tingkat integrasi vertikal. Sebuah analisis rantai nilai menyeluruh dapat menerangi sistem bisnis untuk memfasilitasi keputusan outsourcing. Untuk memutuskan kegiatan untuk melakukan outsourcing, manajer perusahaan harus memahami kekuatan dan kelemahan dalam setiap kegiatan, baik dari segi biaya dan kemampuan untuk membedakan Manajer dapat mempertimbangkan hal berikut ketika memilih kegiatan untuk melakukan outsourcing: • Apakah kegiatan dapat dilakukan lebih murah atau lebih baik dengan pemasok. • Apakah kegiatan ini adalah salah satu kompetensi inti perusahaan yang berasal dari keuntungan biaya atau diferensiasi produk. • Risiko melakukan aktivitas di rumah Jika aktivitas bergantung pada cepat-perubahan teknologi atau produk yang dijual di pasar berubah dengan cepat, mungkin akan menguntungkan untuk melakukan outsourcing kegiatan untuk mempertahankan fleksibilitas dan menghindari risiko investasi di bidang aset. • . Apakah suatu kegiatan outsourcing dapat mengakibatkan perbaikan proses bisnis seperti mengurangi tenggang waktu, fleksibilitas yang lebih tinggi, dikurangi persediaan, dll Sistem Rantai Nilai Sebuah rantai nilai perusahaan merupakan bagian dari sistem yang lebih besar yang mencakup rantai nilai pemasok hulu dan hilir saluran dan pelanggan Porter panggilan rangkaian rantai nilai sistem nilai, ditunjukkan secara konseptual di bawah ini: Sistem Nilai … … > > Supplier Supplier Value Chain Rantai Nilai > > Firm Firma Value Chain Rantai Nilai > > Channel Channel Value Chain Rantai Nilai > > Buyer Pembeli Value Chain Rantai Nilai Ada keterkaitan tidak hanya dalam rantai nilai perusahaan, tetapi juga antara rantai nilai. Sementara perusahaan menunjukkan tingkat tinggi integrasi vertikal dimaksudkan untuk lebih mengkoordinasikan kegiatan hulu dan hilir, perusahaan yang sudah tingkat yang lebih rendah dari integrasi vertikal tetap dapat menjalin kesepakatan dengan para pemasok dan mitra saluran untuk mencapai koordinasi yang lebih baik. Sebagai contoh, sebuah produsen mobil mungkin pemasoknya mendirikan fasilitas di dekat untuk meminimalkan biaya transportasi dan mengurangi bagian persediaan. Jelas, keberhasilan perusahaan dalam mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif tidak hanya tergantung pada rantai nilai sendiri, tapi pada kemampuannya untuk mengelola sistem nilai yang merupakan bagian. Strategic Management > Value Chain Strategic Management> Rantai Nilai 5. Re-engineering Bussiness Process Rekayasa ulang proses bisnis Business process reengineering (BPR) adalah, dalam ilmu komputer dan manajemen, suatu pendekatan yang bertujuan perbaikan dengan cara menaikkan efisiensi dan efektivitas dari proses bisnis yang ada di dalam dan di seluruh organisasi. . Kunci untuk BPR bagi organisasi untuk melihat proses bisnis mereka dari yang “bersih” perspektif dan menentukan bagaimana mereka dapat membuat proses-proses ini yang terbaik untuk meningkatkan cara mereka menjalankan bisnis. Business Process Reengineering Siklus. Rekayasa ulang proses bisnis juga dikenal sebagai BPR, Business Process Redesign, , atau Business Process Change Management. Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan radikal desain ulang proses bisnis untuk mencapai perbaikan dramatis dalam biaya, kualitas, kecepatan, dan pelayanan. BPR menggabungkan strategi untuk mempromosikan inovasi bisnis dengan strategi membuat perbaikan besar untuk proses bisnis sehingga perusahaan dapat menjadi jauh lebih kuat dan lebih sukses pesaing di pasar. Pendukung utama rekayasa ulang adalah Michael Hammer dan James A. Champy. Dalam serangkaian buku termasuk Reengineering the Corporation, Reengineering Management, dan The Agenda, mereka berpendapat bahwa terlalu banyak waktu yang terbuang lewat-on tugas dari satu departemen yang lain. Mereka mengklaim bahwa hal itu jauh lebih efisien untuk menunjuk sebuah tim yang bertanggung jawab untuk semua tugas-tugas dalam proses. . Dalam The Agenda mereka memperpanjang argumen untuk menyertakan pemasok, distributor, dan mitra bisnis lainnya. Re-engineering merupakan dasar bagi banyak perkembangan baru dalam manajemen. misalnya, telah menjadi populer karena keinginan untuk kembali insinyur terpisah ke dalam menyelesaikan tugas-tugas fungsional lintas proses fungsional. Selain itu, banyak baru-baru ini sistem informasi manajemen perkembangan bertujuan untuk mengintegrasikan berbagai fungsi bisnis sejumlah. Enterprise Resource Planning, manajemen rantai suplai, manajemen pengetahuan sistem, groupware dan sistem kolaboratif, Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia dan manajemen hubungan pelanggan sistem semua berutang kembali -teori rekayasa. Rekayasa ulang proses bisnis (BPR) dimulai sebagai sebuah teknik sektor swasta untuk membantu organisasi secara mendasar memikirkan kembali bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka dalam rangka untuk secara dramatis meningkatkan layanan pelanggan, mengurangi biaya operasional, dan menjadi kelas dunia pesaing. Rangsangan utama untuk rekayasa ulang telah menjadi pembangunan berkelanjutan dan penyebaran canggih sistem informasi dan jaringan.. [ 1 ] Organisasi terkemuka menjadi lebih berani dalam menggunakan teknologi ini untuk mendukung proses bisnis inovatif, bukannya menyempurnakan cara saat melakukan pekerjaan. [1] Rekayasa ulang hubungan bimbingan dan Misi dan Proses Kerja untuk Teknologi Informasi. Rekayasa ulang proses bisnis merupakan salah satu pendekatan untuk merancang ulang cara kerja yang dilakukan untuk lebih mendukung organisasi misi dan mengurangi biaya. Reengineering dimulai dengan penilaian tingkat tinggi dari organisasi misi, tujuan strategis, dan kebutuhan pelanggan. Dasar pertanyaan diajukan, seperti “Apakah misi kami perlu didefinisikan ulang? Apakah tujuan strategis kita selaras dengan misi kami? Siapa pelanggan kita?” Suatu organisasi mungkin menemukan bahwa itu beroperasi pada asumsi-asumsi dipertanyakan, terutama dalam hal keinginan dan kebutuhan para nasabahnya. [ 1 ] Hanya setelah organisasi rethinks apa yang seharusnya dilakukan, bukan pergi untuk memutuskan cara terbaik untuk melakukannya. [1] Dalam kerangka dasar ini penilaian misi dan tujuan, rekayasa ulang organisasi berfokus pada proses bisnis – langkah-langkah dan prosedur yang mengatur bagaimana sumber daya digunakan untuk menciptakan produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan khusus pelanggan atau pasar. Sebagai memesan terstruktur langkah kerja di waktu dan tempat, proses bisnis dapat didekomposisi menjadi kegiatan-kegiatan tertentu, diukur, model, dan diperbaikiJuga dapat sepenuhnya dirancang ulang atau dihilangkan sama sekali. [ 1 ] Rekayasa ulang mengidentifikasi, menganalisis, dan organisasi pendesainan ulang proses bisnis inti dengan tujuan untuk mencapai perbaikan yang dramatis dalam ukuran kinerja yang kritis, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan. [1] Reengineering mengakui bahwa sebuah organisasi proses bisnis biasanya terfragmentasi ke subproses dan tugas-tugas yang dilakukan oleh beberapa daerah fungsional khusus dalam organisasi. Sering kali, tidak ada yang bertanggung jawab atas keseluruhan kinerja dari keseluruhan proses. Reengineering berpendapat bahwa mengoptimalkan kinerja subproses dapat menghasilkan beberapa manfaat, tetapi tidak dapat menghasilkan perbaikan dramatis jika proses itu sendiri pada dasarnya tidak efisien dan ketinggalan zaman. Untuk alasan itu, rekayasa ulang berfokus pada proses mendesain ulang secara keseluruhan dalam rangka mencapai besarnya manfaat bagi organisasi dan pelanggan mereka.. [ 1 ] Drive ini untuk mewujudkan perbaikan dramatis oleh fundamental memikirkan kembali bagaimana pekerjaan organisasi harus dilakukan rekayasa ulang dari proses membedakan upaya perbaikan yang berfokus pada perbaikan fungsional atau inkremental. [1] Sejarah Pada tahun 1990, Michael Hammer, seorang mantan profesor ilmu komputer di Massachusetts Institute of Technology (MIT), menerbitkan sebuah artikel di Harvard Business Review, di mana ia mengklaim bahwa tantangan utama bagi para manajer adalah untuk melenyapkan non-penambahan nilai pekerjaan, daripada menggunakan teknologi untuk mengotomatisasi itu. [2] Pernyataan ini secara implisit menuduh manajer telah fokus pada isu-isu yang salah, yaitu bahwa teknologi pada umumnya, dan lebih khusus lagi teknologi informasi, telah digunakan terutama untuk mengotomatisasi proses yang ada daripada menggunakannya sebagai enabler untuk membuat penambahan nilai non-bekerja usang. Palu klaim sederhana: Sebagian besar pekerjaan yang dilakukan tidak menambah nilai bagi pelanggan, dan pekerjaan ini harus dihapus, tidak dipercepat melalui otomatisasi. Sebaliknya, perusahaan harus mempertimbangkan kembali proses mereka dalam rangka memaksimalkan nilai pelanggan, sambil meminimalkan konsumsi sumber daya yang diperlukan untuk menyampaikan produk atau jasa merekaIde serupa yang dianjurkan oleh Thomas H. Davenport dan J. Short pada tahun 1990 [3], pada waktu itu merupakan anggota dari Ernst & Young pusat penelitian, pada paper yang dipublikasikan di Sloan Management Review tahun yang sama diterbitkan korannya Hammer . Ide ini, untuk meninjau unbiasedly perusahaan proses bisnis, dengan cepat diadopsi oleh sejumlah besar perusahaan, yang berjuang untuk memperbarui daya saing, yang mereka telah hilang karena pintu masuk pasar pesaing asing, ketidakmampuan mereka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, dan mereka struktur biaya memadai. Bahkan para pemikir manajemen mapan, seperti Peter Drucker dan Tom Peters, yang menerima dan menganjurkan BPR sebagai alat baru untuk (re-) mencapai sukses di dunia yang dinamis. Selama tahun-tahun berikutnya, yang cepat berkembang sejumlah publikasi, buku-buku serta artikel jurnal, yang didedikasikan untuk BPR, dan banyak perusahaan konsultasi memulai tren ini dan mengembangkan metode Namun, para kritikus yang cepat untuk mengklaim bahwa BPR adalah sebuah cara untuk merendahkan tempat kerja, meningkatkan kontrol manajerial, dan untuk membenarkan perampingan, yaitu pengurangan besar dari angkatan kerja [4], dan kelahiran kembali Taylorisme di bawah label yang berbeda. Terlepas dari kritik ini, rekayasa ulang diadopsi pada cepatnya dan pada tahun 1993, sebanyak 65% dari Fortune 500 perusahaan-perusahaan mengaku salah telah melakukan upaya rekayasa ulang, atau memiliki rencana untuk melakukannya. Kecenderungan ini didorong oleh adopsi cepat BPR oleh industri konsultan, tetapi juga oleh Made studi di Amerika, yang dilakukan oleh MIT, yang menunjukkan bagaimana perusahaan-perusahaan di banyak industri AS telah tertinggal di belakang rekan-rekan asing mereka dalam hal daya saing, waktu-untuk pasar dan produktivitas. Lebih baru-baru ini, konsep Business Process Management (BPM) telah mendapat perhatian besar dalam dunia usaha dan dapat dianggap sebagai penerus gelombang BPR tahun 1990-an, seperti yang merata didorong oleh efisiensi proses berjuang untuk didukung oleh teknologi informasi Ekuivalen ke kritik diajukan terhadap BPR, BPM sekarang dituduh berfokus pada teknologi dan orang-orang yang mengabaikan aspek-aspek perubahan. Bisnis topik rekayasa ulang proses Definisi Definisi yang berbeda dapat ditemukan. Bagian ini berisi definisi yang diberikan dalam publikasi terkemuka di bidang: • “… Pemikiran ulang fundamental dan radikal mendesain ulang proses bisnis untuk mencapai perbaikan yang dramatis dalam ukuran kontemporer kritis kinerja, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan.” “meliputi membayangkan pekerjaan baru strategi, proses sebenarnya kegiatan desain, dan pelaksanaan perubahan dalam semua teknologi yang kompleks, manusia, dan dimensi organisasi.” Selain itu, Davenport (ibid.) menunjukkan perbedaan utama antara BPR dan pendekatan-pendekatan lain untuk pengembangan organisasi (OD), terutama perbaikan terus-menerus atau gerakan TQM, ketika ia menyatakan: “Hari ini tidak perusahaan harus mencari pecahan, tetapi perkalian tingkat perbaikan — 10x lebih dari 10%. ” Akhirnya, Johansson memberikan deskripsi BPR relatif terhadap proses lain yang berorientasi pada pandangan, seperti Total Quality Management (TQM) dan Just-in-time (JIT), dan negara: • .” “Business Process Reengineering, meskipun saudara dekat, mencari radikal daripada hanya perbaikan yang berkelanjutan. It escalates upaya JIT dan TQM untuk membuat proses orientasi alat strategis dan kompetensi inti dari organisasi. BPR berkonsentrasi pada proses bisnis inti, dan menggunakan teknik-teknik khusus dalam JIT dan TQM “kotak peralatan” sebagai enabler, sementara proses memperluas visi. ” Dalam rangka mencapai perbaikan besar mencari untuk BPR, perubahan struktural variabel organisasi, dan cara-cara pengelolaan dan melakukan pekerjaan yang sering dianggap sebagai tidak memadai.. Untuk bisa memetik manfaat sepenuhnya dicapai, penggunaan teknologi informasi (TI) adalah dipahami sebagai faktor utama. Sementara TI secara tradisional telah digunakan untuk mendukung fungsi bisnis yang ada, yaitu itu digunakan untuk meningkatkan efisiensi organisasi, sekarang memainkan peranan sebagai enabler bentuk-bentuk organisasi baru, dan pola kerjasama dalam dan di antara organisasi. BPR keberadaannya berasal dari berbagai disiplin ilmu, dan empat bidang utama dapat diidentifikasi sebagai sasaran perubahan BPR – organisasi, teknologi, strategi, dan orang-orang – di mana suatu proses pandangan umum digunakan sebagai kerangka untuk mempertimbangkan dimensi-dimensi iniPendekatan secara grafis dapat digambarkan oleh modifikasi dari “Leavitt berlian”. Strategi bisnis pengemudi utama BPR inisiatif dan dimensi lain yang diatur oleh strategi yang meliputi peran Dimensi organisasi mencerminkan unsur-unsur struktural perusahaan, seperti tingkat hierarkis, komposisi dari unit-unit organisasi, dan pembagian kerja antara mereka. Teknologi berkaitan dengan penggunaan sistem komputer dan bentuk-bentuk teknologi komunikasi dalam bisnis. Di BPR, teknologi informasi umumnya dianggap sebagai memainkan peran sebagai enabler bentuk-bentuk baru pengorganisasian dan kolaborasi, bukannya mendukung fungsi bisnis yang ada. Orang-orang / sumber daya manusia dimensi yang berhubungan dengan aspek-aspek seperti pendidikan, pelatihan, motivasi dan sistem penghargaan. Konsep proses bisnis – kegiatan yang saling terkait yang bertujuan menciptakan nilai tambah output ke pelanggan – adalah gagasan yang mendasari dasar BPR. Proses-proses ini ditandai oleh sejumlah atribut: Proses kepemilikan, fokus pelanggan, penambahan nilai, dan lintas-fungsi. Peranan teknologi informasi Hal ini dianggap oleh beberapa orang sebagai enabler utama bagi bentuk-bentuk baru bekerja dan berkolaborasi dalam sebuah organisasi dan organisasi di seberang perbatasan. . BPR awal sastra [9] mengidentifikasi beberapa teknologi yang disebut mengganggu yang seharusnya untuk menantang kearifan tradisional tentang bagaimana pekerjaan harus dilakukan. • membuat informasi yang tersedia di banyak tempat • Sistem pakar, memungkinkan spesialis generalis untuk melakukan tugas-tugas • Jaringan telekomunikasi, yang memungkinkan organisasi untuk menjadi sentralisasi dan desentralisasi pada saat yang sama • Mendukung keputusan-alat, memungkinkan pengambilan keputusan untuk menjadi bagian dari pekerjaan setiap orang • Komunikasi data nirkabel dan komputer portabel, memungkinkan personil lapangan kantor untuk bekerja mandiri • untuk mendapatkan dalam kontak langsung dengan pembeli potensial • Identifikasi dan pelacakan otomatis, sehingga hal untuk diceritakan di mana mereka berada, bukannya membutuhkan dapat ditemukan • Komputasi kinerja tinggi, yang memungkinkan on-the-fly perencanaan dan revisioning Pada pertengahan 1990-an, terutama sistem manajemen alur kerja dianggap sebagai kontributor yang signifikan untuk meningkatkan efisiensi proses. Juga ERP (Enterprise Resource Planning) vendor, seperti SAP, JD Edwards, Oracle, PeopleSoft, solusi mereka diposisikan sebagai kendaraan untuk merancang ulang proses bisnis dan perbaikan. Metodologi Meskipun label dan langkah-langkah tersebut akan sedikit berbeda, metodologi awal yang berakar pada IT-sentris solusi BPR berbagi banyak prinsip-prinsip dasar yang sama dan elemen. Garis besar berikut adalah salah satu model tersebut, didasarkan pada PRLC (Process Reengineering Life Cycle) Pendekatan yang dikembangkan oleh Guha. [10]. Skematis kerangka disederhanakan menggunakan pendekatan proses bisnis, examplified untuk pharmceutical R & D: 1. 1. Struktural organisasi dengan unit fungsional 2. 2. Pengenalan Pengembangan Produk Baru sebagai proses lintas fungsional 3. 3 Re-strukturisasi dan perampingan kegiatan, penghapusan non-tugas penambahan nilai 1. Membayangkan proses baru 1. Dukungan pengelolaan Secure 2. Mengidentifikasi peluang reengineering 3. Identifikasi teknologi memungkinkan 4. dengan strategi perusahaan 2. Memprakarsai perubahan 1. tim rekayasa ulang 2. tujuan kinerja 3. Proses diagnosis 1. Jelaskan proses yang ada 2. Menyingkap patologi dalam proses yang ada 4. Proses redesign 1. Mengembangkan proses alternatif skenario 2. Mengembangkan desain proses 3. HR desain arsitektur 4. Pilih IT platform 5. Mengembangkan secara keseluruhan cetak biru dan mengumpulkan umpan balik 5. Rekonstruksi 1. Mengembangkan / menginstal solusi TI 2. Menetapkan perubahan proses 6. Proses pemantauan 1. Pengukuran kinerja, termasuk waktu, kualitas, biaya, kinerja TI 2. Link ke perbaikan terus-menerus -> Ulangi-kembali ke diagnosa Mendapatkan manfaat dari pelajaran dari pengadopsi awal, beberapa praktisi BPR menganjurkan suatu perubahan penekanan kepada pelanggan-sentris, sebagai lawan dari TI-sentris, metodologi. Salah satu metodologi, yang juga tergabung Penilaian Risiko dan Dampak untuk memperhitungkan dampak yang BPR dapat memiliki pada pekerjaan dan operasi, digambarkan oleh Lon Roberts (1994). Roberts juga menekankan penggunaan alat-alat manajemen perubahan alamat secara proaktif penolakan terhadap perubahan-faktor yang terkait dengan kematian banyak inisiatif rekayasa ulang yang terlihat bagus di papan gambar. Beberapa item untuk digunakan pada analisis proses checklist adalah: Mengurangi handoffs, sentralisasi data, Mengurangi keterlambatan, Gratis sumber daya lebih cepat, Kombinasikan kegiatan serupa Juga dalam konsultasi manajemen industri, sejumlah besar pendekatan metodologis yang telah dikembangkan BPR telah membantu raksasa seperti Procter and Gamble Corporation dan General Motors Corporation berhasil setelah kelemahan keuangan karena persainganItu membantu American Airlines agak kembali ke jalur dari utang yang buruk saat ini menghantui praktik bisnis mereka. BPR adalah tentang metode yang tepat pelaksanaan. General Motors Corporation General Motors Corporation menerapkan 3-tahun rencana untuk mengkonsolidasikan beberapa sistem desktop mereka menjadi satu. Dikenal secara internal sebagai “Konsisten Kantor Lingkungan Hidup” (Booker, 1994). Proses rekayasa ulang ini melibatkan berbagai merek menggantikan sistem desktop, sistem operasi jaringan dan alat-alat pengembangan aplikasi menjadi lebih mudah dikelola sejumlah vendor dan platform teknologi. Menurut Donald G. Hedeen, direktur desktop dan penyebaran di GM dan manajer program upgrade, ia mengatakan bahwa proses “meletakkan landasan bagi pelaksanaan strategi komunikasi bisnis yang umum di General Motors.” [12] Lotus Development Corporation dan Hewlett-Packard Development Company, sebelumnya Compaq Computer Corporation, menerima tunggal non-pemerintah terbesar yang pernah penjualan dari General Motors CorporationGM juga berencana untuk menggunakan Novell Netware sebagai klien keamanan, Microsoft Office dan Hewlett-Packard printer. Menurut Donald G. Hedeen, disimpan ini GM 10% sampai 25% pada dukungan biaya, 3% sampai 5% pada perangkat keras, 40% sampai 60% pada biaya lisensi perangkat lunak, dan peningkatan efisiensi dengan mengatasi masalah ketidakcocokan dengan menggunakan hanya satu platform di seberang seluruh perusahaan. DELL Incorporated Michael Dell adalah pendiri dan CEO DELL Incorporated, yang telah di bisnis sejak 1983 dan telah menjadi pertumbuhan tercepat di dunia PC utama Perusahaan. Michael Dell gagasan bisnis yang sukses adalah untuk menjaga persediaan terkecil mungkin dengan memiliki hubungan langsung dengan produsen. Ketika seorang pelanggan tempat pesanan, bagian adat yang diminta oleh pelanggan secara otomatis dikirim ke pabrik untuk pengiriman.. Hal ini mengurangi biaya persediaan gudang besar pelacakan dan pemeliharaan. Dell website ini dicatat untuk membawa dalam hampir “$ 10 juta setiap hari dalam penjualan.” (Smith, 1999). Michael Dell mentions: Michael Dell menyebutkan: “Jika anda memiliki strategi yang baik dengan suara ekonomi, tantangan sesungguhnya adalah untuk membuat orang gembira dengan apa yang Anda lakukan. Banyak bisnis keluar jalur karena mereka tidak berkomunikasi kegembiraan tentang menjadi bagian dari tim pemenang yang dapat mencapai tujuan besar. Jika perusahaan tidak dapat memotivasi orang-orangnya dan tidak memiliki kompas yang jelas, itu akan berpindah. “[13] Michael Dell sekarang lebih berkonsentrasi pada layanan pelanggan daripada menjual komputer karena harga pasar PC telah cukup banyak dipersamakan. Michael Dell notes: Michael Dell catatan: “Frontier baru dalam industri kita adalah pelayanan, yang adalah pembeda yang jauh lebih besar ketika harga telah dipersamakan. Dalam industri kami, telah terjadi kesenjangan yang cukup besar antara apa yang pelanggan inginkan dalam pelayanan dan apa yang mereka dapatkan, sehingga mereka telah datang ke mengharapkan layanan biasa-biasa saja. Kita mungkin yang terbaik di daerah ini, tetapi kita masih dapat memperbaiki sedikit-dalam kualitas produk, ketersediaan suku cadang, pelayanan dan waktu pengiriman. “[14] Michael Dell memahami konsep BPR dan benar-benar mengenali di mana dan kapan ulang bisnisnya. Ford Motor Company Ford direkayasa ulang bisnis mereka dan proses manufaktur dari manufaktur mobil hanya untuk mobil kualitas manufaktur, di mana nomor satu tujuannya adalah kualitas. Hal ini membantu menyelamatkan jutaan Ford pada penarikan kembali dan garansi perbaikan. Ford telah mencapai tujuan ini dengan memasukkan barcode pada semua bagian dan scanner untuk memindai semua bagian yang hilang dalam sebuah mobil selesai berhenti dari jalur perakitan. Hal ini membantu mereka jaminan kualitas yang aman dan mobil. Mereka juga telah diimplementasikan Voice-over-IP (VoIP) untuk mengurangi biaya agar pertemuan antara cabang-cabang. Procter and Gamble Corporation Multi-miliar dolar korporasi seperti Procter and Gamble Corporation, yang membawa 300 merek dan tumbuh benar-benar memiliki pemahaman yang kuat dalam rekayasa ulang. Gil Cloyd, menjelaskan bagaimana sebuah perusahaan yang membawa beberapa merek telah terisi dengan “inovator klasik dilema – paling inovasi gagal, tetapi perusahaan-perusahaan yang tidak berinovasi mati. Solusi Nya, berinovasi inovasi …” (Teresko, 2004). (Teresko, 2004). Cloyd telah membantu perusahaan seperti Procter and Gamble tumbuh hingga $ 5,1 milyar pada tahun fiskal 2004Menurut Cloyd’s scorecard, ia mampu meningkatkan volume sebesar 17%, yang organik volume sebesar 10%, penjualan sebesar $ 51.4 billion naik sebesar 19%, dengan penjualan organik sampai 8%, pendapatan berada di $ 6,5 miliar naik 25% dan berbagi pendapatan naik 25%. Procter and Gamble juga memiliki arus kas bebas sebesar $ 7.3 milyar atau 113% dari pendapatan, dividen naik 13% per tahun dengan total pengembalian pemegang saham 24%. Cloyd states: “Tantangan yang kita hadapi adalah kompetitif perlunya kecepatan yang sangat cepat inovasi. Pada produk-produk konsumen dunia, kami memperkirakan bahwa langkah yang diperlukan inovasi telah dua kali lipat dalam tiga tahun terakhir. Digital teknologi adalah sangat penting dalam membantu kami untuk belajar lebih cepat. Gil Cloyd juga memprediksikan, dalam waktu dekat, “sebanyak 90% dari P & G’s R & D akan dilakukan di dunia maya dengan sisanya menjadi hasil validasi fisik dan pilihan.” [16] 6. Menciptakan Virtual Company. Selama beberapa tahun terakhir kita telah melihat peningkatan teknologi internet pada kecepatan yang dramatis, dari pengenalan broadband untuk keberhasilan koneksi nirkabel. Orang sekarang memiliki kemampuan untuk menemukan dunia baru dari kenyamanan ruang keluarga mereka sendiri. Seperti kecepatan broadband sudah mendapat lebih cepat, kita telah melihat pengenalan dunia maya 3D. Semua yang diperlukan adalah, sebuah komputer, broadband dan imajinasi Anda akan mengurus sisanya. Virtual Reality: Virtual dunia broadband memungkinkan user untuk menciptakan virtual replika dari mereka. Setelah dibuat, pengguna bisa keluar untuk berjalan-jalan, menghabiskan uang virtual mereka untuk barang-barang seperti pakaian dan bertemu orang baru, beberapa bahkan dunia maya memungkinkan kemampuan untuk terbang, melakukan kunjungan ke sebuah negara baru semudah berjalan-jalan di taman . Virtual Marketing: Pertumbuhan popularitas telah meningkat pada tingkat yang seperti virtual pemasaran telah dibentuk. Tahun lalu (2006), sebuah perusahaan bernama Jutaan Kami didirikan, ini adalah sebuah lembaga yang mengkhususkan diri di dunia maya komunikasi pemasaran dan kampanye. Klien lembaga termasuk orang-orang seperti Warner Bros, Intel, dan Microsoft. Online Gaming: Broadband kecepatan telah naik ke tingkat di mana tidak hanya memiliki bersosialisasi online Anda punya komunitas tapi juga intens online gaming. MMOG (Massively Multiplayer Online Gaming) adalah sebuah permainan komputer yang mampu mendukung ratusan atau ribuan pemain secara simultan. MMOGs dapat memungkinkan pemain untuk bekerjasama dan bersaing satu sama lain dalam skala besar, dan kadang-kadang bermakna untuk berinteraksi dengan orang-orang di seluruh dunia. Baik atau Buruk? Meskipun ada kemampuan untuk bersosialisasi di dunia maya, hal ini dapat menyebabkan keprihatinan kepada orang tua. Selatan dan negara-negara seperti Korea Utara memiliki broadband selama hampir 15 tahun, sehingga kecepatan broadband adalah kualitas yang lebih besar daripada Inggris. Hal ini mungkin terdengar hebat, tetapi hal ini telah membuka kesempatan game online menjadi sangat populer sehingga itu dipandang sebagai sebuah profesi. Top gamer dapat menghabiskan 15 jam sehari di kamar mereka berlatih untuk turnamen berikutnya. Gamer ini mungkin dibayar ratusan ribu per tahun dan disponsori mengenakan pakaian yang mungkin Anda temukan di formula satu driver. 7.Membangun Knowledge Creating Company. Saat ini, teori Teknologi Informasi (TI) mencoba untuk menjual konsep Knowledge Management (KM). Dari sudut pandang TI, dinyatakan dengan mewujudkan suatu sistem yang dapat mendeteksi berbagai kreasi dari suatu organisasi pengetahuan baru dapat dengan mudah diidentifikasi, siapa orang yang membangun dan atau menguasi suatu pengetahuan yang berguna bagi orang lain, hal ini diwujudkan oleh TI dengan bagaimana caranya agar dapat diakses secara bebas dan cepat. Dengan konsep database enterprise, yang terus di-update dengan pengetahuan-pengetahuan baru, dapat melayani kepada semua “knowledge workers” sebagai sumber referensi dimana mereka dapat melakukan konsultasi, asistensi, dan pencerahan terhadap pekerjaannya masing-masing. Karl Albrecht, pada bukunya “The Power of Minds at Work”, menyampaikan bahwa pendekatan database untuk Knowledge Management sangat dimungkinkan untuk gagal dengan beberapa alasan yang sangat fundamental. Hal ini disebabkan dangkalnya pandangan masyarakat luas terhadap pemikiran dan ideologi mengenai “Digital”. Ditunjukkan dengan manusia diperlakukan sebagai elemen dari mesin informasi dalam organisasi pengetahuan dengan anggapan mereka dapat diprogram dan diberi perintah persis seperti elemen dari data. Beberapa inisiatitor KM sebelumnya merasa frustasi dengan berbagai cara yang mereka lakukan untuk membangun organisasi pengetahuan, hal ini disebabkan karena kurangnya dorongan/rangsangan untuk mendokumentasikan/melaporkan pengetahuan yang didapatkan dari pekerjaan mereka sehari-hari. Sebagaimana yang sering terjadi pada suatu organisasi TI yang bermula dari paradigma mekanistik. Disisi lain tantangan yang paling berat adalah pada budaya berbagi dibanding dengan teknis. Menurut Karl Albrecht, kita harus belajar dari para antropolog, sosiolog, sejarahwan, musisi, artis, dan penulis daripada kepada para teknokrat. Kita perlu menanyakan beberapa pertanyaan dasar seperti : • Bagaimana budayawan (primitif hingga saat ini) memiliki rasa untuk berbagi pengetahuan ? • Bagaimana mereka mengamankan ”icons” dan hasil budaya dari waktu ke waktu dan generasi secara turun temurun ? • Singkatnya, bagaimana mereka membangun pengetahuan yang dapat memberikan manfaat kepada kebudayaan ? Implementasi ICT dalam menumbuhkembangkan pengetahuan diharapkan dapat juga berperan sebagai pendukung, memberikan feedback, sekaligus penyeimbang kita sebagai insan manusia yang memiliki bakat emosional dan spiritual. Jangan sampai dengan adanya ICT sisi manusiawi kita akan hilang, dengan adanya teknologi maka budaya seni kita hilang, sopan santun dan tata cara bicara kita pun mengalami degradasi.

6 thoughts on “IMPLEMENTASI TEKNOLOGI INFORMASI UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF DALAM OPERASIONAL PERUSAHAAN PADA ERA GLOBALISASI

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s